A teoria da amplitude de controle descreve uma estrutura organizacional de um gerente, subordinados diretos e subordinados indiretos.
Extensão de controle é um termo comercial que se refere ao número de funcionários que se reportam a um gerente ou supervisor. A ideia de amplitude de controle foi desenvolvida durante a década de 1920, com Sir Ian Hamilton afirmando que os gerentes eram limitados em sua "amplitude de atenção" e, portanto, em sua amplitude de controle gerencial.
A teoria da amplitude de controle descreve uma estrutura organizacional de um gerente, subordinados diretos e subordinados indiretos. O gerente supervisiona funcionários subordinados diretos e se reporta a um executivo. Os subordinados diretos do gerente supervisionam os funcionários subordinados indiretos. Teoria da amplitude de controle desenvolvida em organizações com uma cadeia de comando bem definida.
Funcionários de nível inferior
As estruturas de negócios enxutas aumentaram o número de relatórios diretos e indiretos sob um único gerente.
É geralmente aceito que três a seis funcionários subordinados diretos são o número ideal dentro da amplitude de controle de qualquer gerente. Argumenta-se que, se cada um dos subordinados diretos do gerente tivesse o mesmo número de subordinados indiretos dentro de sua esfera de controle, o gerente estaria direta ou indiretamente supervisionando 42 funcionários. A maioria das empresas com uma cadeia de comando definida continuou a desenvolver relacionamentos formais de subordinação, limitando a amplitude de controle, aumentando o número de gerentes de nível médio e executivos. A ideia de que a produtividade dos funcionários de nível inferior aumentaria se a comunicação para a tomada de decisões entre executivos e trabalhadores de linha fosse otimizada, manteve as empresas fazendo crescer a gerência intermediária para manter o número de controle.
À medida que a tecnologia e os métodos de comunicação melhoraram, muitas empresas reconsideraram a amplitude da teoria de controle. As empresas foram reestruturadas, cortando custos ao reduzir a gerência intermediária, argumentando que a nova tecnologia permitia um maior número de subordinados diretos. Isso aumentou a extensão da carga de controle sobre os executivos e sobrecarregou os executivos com pequenas decisões, impactando severamente a capacidade da organização de cumprir sua missão principal. As empresas responderam com uma reestruturação novamente, investindo os trabalhadores de linha com mais autoridade direta, autorizando os supervisores e trabalhadores a tomar decisões que tradicionalmente eram de responsabilidade dos gerentes. Computadores com programas de negócios e tecnologia da informação foram implementados para melhorar ainda mais a comunicação e tomada de decisão dentro das organizações.
A amplitude de controle ainda é um grande problema nas empresas de hoje, entretanto. As estruturas de negócios enxutas aumentaram o número de relatórios diretos e indiretos sob um único gerente. Cada vez mais a tomada de decisões está ocorrendo no nível do supervisor e do funcionário de linha. Isso pode causar confusão e inconsistências na operação do negócio. Para lidar com esse problema, as empresas precisam ter políticas e procedimentos claros e bem escritos para ajudar os funcionários de linha e supervisores a tomar decisões consistentes com os objetivos estratégicos e a missão da empresa.
